18/10/2002
Dall'Equilibrio Stabile al Caos
IL MANAGEMENT NON LINEARE
(Neil Glass, Gemini)
L'attuale mondo degli affari sta diventando sempre più strano.
Le azioni non sfociano più nei risultati che i modelli convenzionali prevedono, e il rapporto causa-effetto in base al quale le economie e le società sono guidate e gestite, sta "saltando" con allarmante frequenza.
Le economie e le società sono diventate così imprevedibili e soggette a eventi esterni che sembrerebbe quasi che la crescita o il fallimento possano dipendere dai capricci del fato. O altrimenti, qualcosa di nuovo e di importante sta accadendo, e allora dobbiamo capire.
Da un mondo lineare a un mondo non lineare
(Hypercompetition, Richard D'Aveni, Free Press 1994 )
Invece di ricercare un vantaggio capace di dare maggior competitivita', adesso la strategia si focalizza sullo sviluppo di una serie di vantaggi temporanei.
Invece di cercare di creare stabilità ed equilibrio, adesso l'obiettivo strategico è quello di interrompere lo status quo. In uno scenario ragionevolmente stabile, le organizzazioni aziendali possono
funzionare con i tradizionali meccanismi gerarchici.
I top managers mettono a punto le strategie, il management le fa applicare, e i sistemi di report e controllo forniscono i dati ai livelli superiori per
informarli dei progressi...
Questo modello non sembra funzionare più bene perché è basato su tre
presupposti che non sono più validi:
1) l'organizzazione e'un sistema chiuso: i suoi programmi non vengono influenzati dall'esterno;
2) l'ambiente in cui si opera è sufficientemente stabile per poter essere capito. Così i managers possono sviluppare piani o strategie che
resteranno valide per tutto il periodo programmato;
3) le leve di controllo in un sistema economico o aziendale hanno effetti ben
conosciuti (ad esempio, riduzioni nello staff portano ad un aumento
del margine operativo).
Questi tre assiomi sono stati sostituiti da tre nuove realta'.
1a realtà
le organizzazioni sono sistemi complessi e aperti, che influenzano e vengono influenzati continuamente dall'ambiente in cui operano. Gli obiettivi e le intenzioni sono sempre frustrati da eventi esterni e dalle peculiarità politiche ed economiche dell'organizzazione stessa.
2a realtà
le situazioni cambiano così rapidamente, proponendo così tante opportunità o minacce, che il top management non può mai essere sufficientemente informato su quello che sta succedendo per elaborare strategie precise.
3a realtà
i semplici e lineari modelli di causa-effetto sono inadeguati, e molte eventi conducono a conseguenze - sia positive che negative - inaspettate.
Implicazioni per il management
Se la situazione globale porta da uno Stato di Equilibrio ad uno Stato di Caos, ci sono almeno otto implicazioni cruciali per i managers aziendali.
Primo:
passare da un feedback "smorzato" ad uno "amplificato"
Quelli che pensano che il business è lineare, partono dal presupposto che ci sono degli stati di equilibrio - 7% di disoccupazione, 30% di quota di mercato,
14% di ritono degli investimenti - ai quali il sistema fa continuo
riferimento (feed-back negativo).
I sistemi non lineari hanno feed-back positivi, o "amplificati".
Sono intrinsecamente instabili, perché piccoli accadimenti possono generare
conseguenze enormi. Chi pensa che il business sia non lineare cerca effetti amplificatori, ed è facile che decida di "superinvestire" nello sviluppo dello staff, nella convinzione che più si investe in risorse umane più
l'azienda sarà reattiva sia nel rispondere alle minacce che nel cogliere le opportunita'.
I managers lineari sono sempre portati a ricondurre il sistema ad una situazione
pre-pianificata; i managers del "caos" hanno sì obiettivi lontani, ma cercano continuamente quelle "amplificazioni" positive capaci di dare straordinari
risultati.
Secondo:
cercare spirali positive e autoalimentantesi
Nello Stato di Equilibrio le azioni hanno conseguenze prevedibili: aumenti gli investimenti promopubblicitari e fai aumentare le vendite, metti nuovi macchinari e la produzione sale... Nel Caos, le azioni hanno anche conseguenze -positive e negative - non prevedibili, a causa di interazioni complesse che amplificano le cause di cambiamento.
La società X fa una nuova campagna pubblicitaria. La Y, colpita, riesamina
la sua, i rapporti con l'agenzia,magari nota che ha un rapporto che
dura da molti anni...il budget non è più "cool", il servizio meno attento e prende una nuova agenzia. Questa, ansiosa di far bene, mette il meglio di se' nel nuovo budget e fa una grande campagna.
La società X perde mercato!
terzo:
usare punti di attrazione
Chi pensa in Stato di Equilibrio visualizza i cambiamenti in termini di trend regolari; i pensatori "Caos" vedono il cambiamento come una serie di
salti da uno stato di quasi-equilibrio ad un altro. I pensatori di Equilibrio
prevederanno ad esempio un aumento del mercato del 3% o del 5%
all'anno; i pensatori di caos vedranno l'andamento di mercato come una serie di bruschi stop e rapide partenze, e periodi di rapida espansione seguiti da "plateaux". Questi temporanei consolidamenti (plateaux) sono chiamati "attrattori", perché un sistema sembra quasi ne venga attratto;
molti punti di "attrazione" sono ovvi: apri un nuovo stabilimento, aumenti
l'offerta e automaticamente i prezzi calano; o come quando il gusto
degli automobilisti si sposta sui grandi veicoli "portapersone".
Ma quando un fornitore lavora in un sistema dove, al posto di decine di migliaia di negozi, ci sono dieci grandi catene che fanno il 75% del mercato, ed anche una sola di queste lo "de-rubrica" per cattivo servizio, questo fornitore non perde solo un pò di vendite ma scende su un minor "punto di attrazione".
quarto:
da un planning dettagliato a un'intenzione strategica in periodo di
supercompetizione lo scenario è intrinsecamente instabile, regolarmente scosso da shock imprevedibili. In questa situazione è inutile disegnare strategie, magari dettagliate, su cinque anni perché la società sarà costretta a rivederle ben prima della scadenza.
Una buona strategia non sarà quindi un piano dettagliato, ma una direzione chiara e generale.
I dettagli di questa direzione sono poi continuamente adattati ai pericoli ed alle opportunita'.
Le società devono cioé passare dalla Pianificazione Strategica alla Direzione
Strategica, o Intenzione Strategica. Il passaggio dall'una all'altra è rischioso, perché obbliga le aziende a dare più potere ai propri dipendenti portando il "decision making" più vicino al mercato e questa perdita di
controllo può ovviamente comportare dei rischi. La nuova sfida per le
aziende è perciò quella di trovare il giusto equilibrio fra dare più potere e aumentare le capacità di controllo.
cinque:
dall'apprendimento semplice all'apprendimento doppio.
L'apprendimento semplice si ha quando a un determinato fatto corrisponde una reazione diretta. Ad esempio, se aumenta la domanda si risponde con l'aumento degli straordinari, per farvi fronte.
Se la domanda cala, si aumentano le promozioni. Se un fornitore consegna merce di minor qualita', si farà più attenzione alle sue consegne.
Il doppio apprendimento si ha quando si reagisce all'evento ma, allo stesso tempo, si indaga. Invece di ricorrere agli straordinari, si ricercano le cause delle maggiori vendite. Magari queste sono in coincidenza col raggiungimento degli obiettivi di un canvass o di fine anno. Se un fornitore lavora
peggio, mandate i vostri managers a parlare con i suoi, per risolvere insieme il problema. Il doppio circuito di apprendimento vi porta a capire e a lavorare sulle cause dei problemi, cercando nuove soluzioni.
sei:
mettere a punto sistemi di misurazione adeguati Oggi tutti i dati che
possono servire per seguire e controllare la situazione sono disponibili praticamente in tempo reale. Ma la maggior parte di essi può essere inutile.
Ci servono migliori rilevazioni. In modo particolare, due attività principali
devono essere misurate:
* operativita'corrente : stiamo producendo, consegnando, servendo o comunque
svolgendo la nostra attività principale in modo efficiente?
* direzione strategica : stiamo educando i nostri uomini, e impostando i
nostri rapporti in modo tale che quando si verificano fatti negativi,
o si prospettano opportunità inaspettate, possiamo reagire al
meglio?
Nello Stato di Equlibrio, i risultati passati sono guide attendibili per i risultati futuri. Nel Caos, e Relativa Instabilita', gli stessi risultati possono servire ben poco per prefigurare come un'azienda si comporterà nel futuro.
sette:
competizione sui processi
Nel mercato ipercompetitivo e instabile di oggi il punto centrale della
concorrenza passa da come una società fornisce -prodotti o servizi - a come una società opera. Poiché alcuni prodotti e servizi diventano rapidamente obsoleti, il più grande vantaggio competitivo sul mercato del caos abilità
nel leggere i segnali di mercato per anticipare e dare risposta alle
nuove esigenze dei consumatori.I "marketing lineari" credono che i mercati abbiano cicli di vita; che essi diventino maturi e poi declinino.
I marketing non lineari vedono i mercati come il riflesso di necessità umane di cibo, trasporti, divertimento e si rendono conto che mentre questo bisogno
perdura, il cambiamento tecnologico e dei gusti cambiano continuamente il modo in cui questi bisogni debbono esseresoddisfatti.
otto:
investire in conoscenza
in tempi di caos, fate attenzione a mettere risorse, sforzi e investimenti in assets durevoli, che possono diventare superati nello spazio di un giorno da
rivali capaci di saltarvi anziché combattere sul vostro stesso terreno.
Il caos sposta il centro di gravità di una società dal Bilancio alla Conoscenza. L'abitudine a considerare temibili le organizzazioni ricche di assets tangibili, come stabilimenti e depositi, porta a sottovalutare le società ricche di assets intangibili, come la conoscenza, l'immaginazione, ma
potenzialmente più aggressive e pericolose.
NUOVE OPPORTUNITà
Il Caos crea continuamente nuove opportunita', e pericoli, che rendono
possibile a concorrenti apparentemente deboli di prendere un mercato
nel giro di poche ore. Chi non riesce a capire le dinamiche del nuovo, caotico mondo del business sarà continuamente sorpreso, e superato, dagli eventi.
Il Caos è un posto pericoloso per i pensatori lineari, ma per chi cerca di capirne le regole, offre la possibilità di risultati che sarebbero
inconcepibili in uno scenario più stabile.
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