04/03/2003
Scienza & Business,
Aprile 2002
Eticamente, longevamente profittevole
le aziende con una visione superiore sono più profittevoli
Le aziende vivono meno degli esseri umani. Mediamente 22 anni contro unaspettativa di vita di quasi 80 anni di chi abita nei Paesi economicamente sviluppati.
Ma uno studio fatto da Shell in occasione del suo centenario, apprendo dal relatore di un convegno allAmerican Chamber of Commerce, evidenzia un altro dato significativo. Le aziende che oltre al profitto contemplano nella propria visione anche altri scopi superiori sono più longeve e arrivano a superare comodamente anche i 50 anni e più E fa notare come una società longeva debba essere profittevole perché altrimenti non resterebbe in vita così a lungo. Al contrario, il profitto fine a se stesso non sembra assicurare lunga vita allazienda!
Una caratteristica comune a tutte le aziende longeve è lattenzione quasi ossessiva per le persone che ci lavorano. Queste organizzazioni sono capaci di creare non solo condivisione degli obiettivi ma solidarietà reciproca che rappresenta un vero e proprio valore aggiunto, una Unique Selling Proposition direbbe Ogilvy.
Se la persona è la più importante risorsa di unazienda, è ineluttabile che questa generi e sviluppi al proprio interno degli atteggiamenti e comportamenti socialmente corretti e consapevoli. Eticità più longevità sono dunque i presupposti di un nuovo, duraturo profitto pulito.
Baruch Lev (1) colloca letica fra gli asset intangibili più pesanti dellattivo dei bilanci aziendali prossimi venturi. Quelli che dovranno saper quantificare non solo brand awareness, clientela fidelizzata e valori come relazionamento interno e propensione allinnovazione ma la consapevolezza e la responsabilità sociale, la solidarietà e limpegno etico che unazienda è capace di creare.
Nel suo intervento del 17 Maggio 2001 alla New York University Baruch Lev afferma: sostenere che gli asset tangibili dovrebbero essere misurati e valorizzati, mentre quelli intangibili no, equivale a sostenere che le <b> cose </b> hanno valore mentre le <b> idee </b> no".
E proprio nel terribile Settembre del 2001 The Economist (2) titolava the next big thing in brand is Corporate Social Responsibility. E concludeva con quello che potrebbe essere il nuovo claim delle aziende, non solo per essere etiche ma per generare profitto:
there is nothing different about our product or price, but we do behave well .
Per le imprese che do behave well non si tratta quindi solo di comportarsi con il buon senso del padre di famiglia e rispettare la legislazione vigente, ma di collocare la buona cittadinanza al centro del proprio modello di business.
Comprendendo che linterdipendenza non è solo, ad esempio, fra azienda e ambiente (concerned about environment), problema che sta giustamente attirando molta attenzione ed anche, finalmente, cospicui investimenti. Si tratta invece di una interconnessione totale one-to-many dal momento che tutti noi, mezzo miliardo di internettiani oggi e un miliardo fra tre soli anni, siamo nodi della stessa rete senza centro.
Le aziende, per quanto smisurate, non sono più il broadcaster onnipotente di unaudience passiva ma uno dei 500 milioni di nodi interattivi di internet, tutti capaci non solo di consumare ma di produrre contenuti e di esprimere giudizi e fruire della nuova interattività per introdursi direttamente nel contesto aziendale! Il compito principale esorta Armand Mattelart (5) è certamente quello di riconciliare i cittadini con un mondo della tecnica che oggi è per loro in gran parte estraneo, consentendogli di riappropriarsi degli strumenti di comunicazione e di informazione.
Non solo la visione ma la responsabilità sociale sono quindi attributi manageriali irrinunciabili, così come la consapevolezza di un commitment aziendale che deve spingersi ben oltre il CdA e gli azionisti. I dipendenti e la collettività tutta, gli stakeholder insomma, sono i prossimi interlocutori a pieno titolo dellazienda, dalla quale pretenderanno sempre maggior considerazione. E poiché la visione degli stakeholder consumatori, dipendenti, risparmiatori è per sua natura molto sensibile allimpegno sociale e alla solidarietà è facile prevedere da parte loro uninfluenza e una capacità di condizionamento in crescita esponenziale.
Si rende necessaria una svolta di consapevolezza e di impegno nella cultura aziendale che dovrebbe idealmente essere affidata al talento straordinario di manager-mentor, per consentire alla nuova azienda-rete di riuscire a primeggiare anche nellera dellaccesso (3), nell ambiente del connesso sempre e Epperò i talenti sono quanto di più stimolante, affascinante ma al tempo stesso mutevole, ingestibile e antisociale unazienda possa annoverare fra le proprie risorse deccellenza. Il talento è ideale nel modello aziendale della West Coast americana che punta su una organizzazione quando cè - leggera e flessibile, pronta a farsi condizionare e guidare dal genio di pochi eletti. Succede invece che con gli attuali modelli di business perennemente fluttuanti e ridefinibili non sia più concesso allorganizzazione tradizionale, efficacemente descritta da Gideon Kunda (4), nemmeno il tempo materiale di
organizzarsi! Comè possibile infatti mettere luomo giusto al posto giusto quando il posto giusto di fatto non cè o non si sa quale sia, e il gruppo da organizzare è una task force di pronto intervento, spesso presa in outsourcing?
Il paradosso è evidente: è lorganizzazione tradizionale ad avere più necessità di cambiamento culturale per mantenere o recuperare la propria competitività e al tempo stesso, a causa della sua struttura appesantita dalla burocrazia, è proprio lorganizzazione a frapporre la maggior resistenza Così che più dellorganizzazione sclerotizzata è pur sempre lindividuo talentuoso e carismatico anche se poco gestibile, ad avere le migliori chance. Di coinvolgere e scatenare la passione e limpegno convinto di chi gli sta vicino nelle nuove visioni, difficili da prefigurare per la maggior parte degli umani . Con una mano sul portafogli e laltra sul cuore. un jour tout sera bien , questa è la nostra speranza, proclamava Perché no?
Note
1) Baruch Lev, Intangibles: Management, Measurement and Reporting , Brookings Institution Press
2) Marella Caramazza e Caterina Carroli, Istud, La responsabilità sociale delle imprese
3) Jeremy Rifkin, Lera dellaccesso, Oscar Mondadori
4) Gideon Kunda, Engineering Culture: Control and Commitment in a High-tech Corporation, Temple University Press, Philadelphia
5) Armand Mattelart, La comunicazione globale, Editori Riuniti
brunob@doppiabi.com
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